حسین صامعی

کارآفرینی بین‌نسلی مفهومی است که به منظور مطالعه کارآفرینی، و به خصوص کارآفرینی سازمانی، در بستر کسب و کارهای خانوادگی معرفی شده است. کارآفرینی سازمانی فرایندی است که از طریق آن فرد یا گروهی از افراد، درون یک سازمان مستقر، کسب و کاری جدید را ایجاد نموده و یا دست به نوآوری و یا نوسازی سازمان می‌زنند. مفهوم کارآفرینی بین‌نسلی بر انتقال روحیه کارآفرینی و رفتارهای کارآفرینانه به نسل‌های بعدی بنگاه خانوادگی تأکید دارد. از آنجایی که کارآفرینی سازمانی عاملی مؤثر بر تداوم کسب و کارهای خانوادگی است، مطالعه در این زمینه مورد توجه قرار گرفته است.

به منظور ترویج مطالعات در این حوزه، پروژه‌ای تحت عنوان STEP (Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices) از سال ۲۰۰۵ توسط کالج بابسون آمریکا با همکاری شش مؤسسه آموزشی اروپایی آغاز شد. هدف این پروژه، واکاوی فرایند کارآفرینی در کسب و کارهای خانوادگی به منظور ارایه راهکارهای کاربردی به رهبران این کسب و کارها و نیز ایجاد یک محیط یادگیری مشترک عنوان شده است. این مفهوم یکی از جدیدترین مفاهیم مطالعاتی در کسب و کارهای خانوادگی است که پیشنهاد می‌کنم برای اطلاع بیشتر به وب‌سایت این پروژه مراجعه کنید. http://www.stepresearch.org

“حاکمیت” به فرآیند و ساختار نظارت و تصمیم‌گیری اشاره دارد. در کسب و کارهای خانوادگی، موضوع حاکمیت در دو سطح مطرح می‌شود: حاکمیت کسب و کار و حاکمیت خانواده.

حاکمیت کسب‌وکار یا حاکمیت شرکتی، به ساختار و فرآیندهای نظارت بر کسب و کار به‌منظور تضمین پاسخ‌گویی مدیریت و تصمیم‌گیری اثربخش گفته می‌شود. در بسیاری از کسب و کارها، هیئت مدیره ابزار اصلی حاکمیت کسب‌وکار است. هیئت مدیره می‌تواند شامل هر دو دستۀ اعضای خانواده و اعضای مستقل باشد. کسب و کارهایی که هیئت مدیره ندارند نیز می‌توانند از طریق جلسات منظم رهبران و دیگر روش‌های ممکن وظایف هیئت مدیره درباره تداوم را به انجام برسانند. نقش هیئت مدیره عبارت است از:

• برنامه‌ریزی راهبردی: اطلاع‌رسانی دربارۀ صنعت و موقعیت کسب­وکار خانوادگی در آن به ذی‌نفعان، افزایش حمایت و همسویی اعضای خانواده به خصوص آنهایی که در کسب­وکار دخیل نیستند، و توجه جدی به چشم‌انداز و ارزش‌های خانواده در تصمیمات راهبردی شرکت؛
• توسعه رهبری: ارزیابی مدیران فعلی، تعیین انتظارات از رهبر آینده کسب و کار (بر اساس اهداف راهبردی)، نظارت بر پرورش رهبران جدید، و ایفای نقش به عنوان منتور جانشین؛
• انتقال مالکیت: ترغیب مالکان به تدبیر فرایندی روان و منظم برای انتقال مالکیت.

همان‌طور که حاکمیت شرکتی به تقویت و ارتقای ارزش کسب و کار در حین فرایند انتقال بین نسل‌ها کمک می‌کند، حاکمیت خانوادگی اثربخش نیز تا حد زیادی همین هدف را برای خانواده برآورده می‌سازد: حاکمیت خانوادگی پیوند­ها را مستحکم می‌کند، محلی برای تدوین آداب خانوادگی فراهم می­کند و به متحد ساختن اعضای خانواده و تلاش آن‌ها برای تحقق چشم‌انداز مشترک آینده کمک می­کند. در خانواده‌های کوچکتر، به‌ویژه در نسل‌های اول و دوم، حاکمیت می‌تواند به شکل جلسه‌های منظم یا موردی خانوادگی باشد. در خانواده‌های بزرگ‌تر، حاکمیت خانوادگی می‌تواند از طریق هیئتی متشکل از نمایندگان هر گروه انجام شود که اغلب شورای خانوادگی نامیده می‌شود. شورای خانوادگی نهادی معادل با هیئت مدیره است که وظیفه هدایت و نظارت بر خانواده را بر عهده دارد. نقش شورای خانوادگی به شرح زیر است:

• ایجاد چشم‌انداز و ارزش‌های مشترک: ایجاد و حفظ درک روشنی از چشم‌انداز و ارزش­های خانوادگی و ایجاد وحدت خانوادگی، و صحبت با خانواده دربارۀ موضوعات مؤثر بر ارزش­ها، آرزوها و انتظارات خانوادگی؛
• تعیین جهت‌گیری و انتظارات خانواده از کسب و کار: تصویب سیاست­های حاکمیتی شورا و اصول حاکم بر خانواده و همچنین تعیین جهت‌گیری کلی خانواده، و انتقال تصمیم‌های شورای خانوادگی به اعضای خانواده و هیئت ‌مدیره؛
• پرورش نسل جدید: تعیین سیاست‌های استخدام و جبران خدمت و فراهم آوردن فرصتی برای همۀ اعضای خانواده برای مشارکت و ایفای نقش در ارتقای رفاه کلی خانواده، و آموزش کسب‌وکار به اعضای خانواده و آماده‌سازی آن‌ها برای ایفای نقش فعال به‌عنوان مالکان کسب‌وکار و اتخاذ تصمیم‌های مهم دربارۀ مالکیت خود؛
• حفظ انسجام خانوادگی: ایجاد محفلی برای رسیدگی به تعارض‌ها یا اختلاف‌نظرهای خانوادگی یا در صورت لزوم پشتیبانی از اعضای خانواده، و برگزاری جشن‌های خانوادگی به منظور تفریح، پرداختن به علایق شخصی، سرگرمی جمعی و برگزاری جشن‌های مختلف به‌عنوان اساس هویت خانوادگی و فردی.

در این میان یکی از ابزارهای مناسب برای سازمان‌دهی به شورای خانوادگی، تدوین منشور است. منشور شورای خانوادگی سندی است که رسالت، نقش‌ها، مسؤولیت­ها و اهداف کلان شورا را تشریح می‌کند. این منشور معرف فرآیندهای شناسایی اعضای شورای خانوادگی، شرایط و ضوابط عضویت در شورای خانوادگی، ساز و کار تصمیم‌گیری و ساختار شورای خانوادگی است.

با توجه به مطالب فوق، کسب و کارهای خانوادگی بسته به شرایط و اقتضائات خود می‌توانند به تدریج از ابزارهای مختلف حاکمیتی جهت کمک به تداوم کسب و کار بهره ببرند.

هنگامی که صحبت از نرخ بالای ناکامی کسب و کارهای خانوادگی برای انتقال به نسل‌های بعدی به میان می‌آید، انگشت اشاره عمدتاً ناتوانی شرکت‌ها در پرورش رهبران بعدی سازمان و مدیریت اثربخش فرایند جانشینی را نشانه می‌رود. صرفنظر از دیدگاهی که دربارۀ رهبری کسب و کار دارید، برنامه‌ریزی جانشینی به‌منظور تضمین وجود رهبرانی که آماده پیشبرد کسب‌وکار خانوادگی در آینده باشند بسیار مهم است. زیرا رهبران نقش منحصر به فردی در تداوم و رشد کسب ‌و کار خانوادگی ایفا می‌کنند. به همین دلیل از همان بدو معرفی حوزه کسب و کارهای خانوادگی به عنوان یک گرایش علمی دانشگاهی، مطالعات فراوانی بر روی فرایند جانشینی به انجام رسیده است. مروری بر نتایج این مطالعات که بر پایه تجارب کسب و کارهای خانوادگی دنیا استوار است نشان می‌دهد جانشینی در بنگاه‌های خانوادگی چهار مرحله اصلی دارد: ۱) برنامه‌ریزی، ۲) پرورش کاندیداها، ۳) انتخاب جانشین، ۴) انتقال بنگاه به جانشین.

برنامه‌ریزی جانشینی یعنی ایجاد آمادگی‌های اولیه برای اطمینان از هماهنگی در خانواده و تداوم سازمان از طریق نسل بعدی. این آماده‌سازی‌ها باید از منظر نیازهای آتی، نیازمندی‌های کسب و کار و خانواده به انجام رسد. مطالعاتی که به بررسی جانشینی‌های ناکام پرداخته‌اند نشان داده‌اند که اختلاف‌هایی که از خانواده‌ها و مدیران برمی‌خیزد، ناشی از سردرگمی درباره قواعد بنیادین انتخاب جانشین است. اما تاکنون تحقیقات اندکی پیرامون اینکه این قواعد چه باید باشند به انجام رسیده است. حداقل مواردی که باید در مرحله برنامه‌ریزی تعیین شود عبارتند از: چه کسانی در گروه ویژه انتخاب جانشین مشارکت دارند؟ چه کسانی تصمیم‌گیرنده هستند؟ معیارهای انتخاب چیست؟ رویه ارزیابی و انتخاب چیست؟ چه کسانی نامزد جانشینی هستند؟ جانشینی در چه سطوحی انجام می‌شود، رئیس هیئت مدیره، مدیرعامل، مدیریت ارشد، تمامی معاونین، …؟ مدیران باید این موارد را خیلی پیشتر از اینکه بحث انتخاب مطرح شود تعیین کنند.

پرورش کاندیداهای جانشینی از طریق کسب دانش، توسعه قابلیت‌ها، و کسب اعتبار و مشروعیت از عوامل حیاتی اثربخشی جانشینی است. با مروری بر ادبیات، سه روش اصلی را برای جانشین‌پروری می­توان یافت که عبارتند از: ۱) تحصیلات و آموزش رسمی، ۲) کار کردن درون یا بیرون بنگاه خانوادگی، و ۳) منتورینگ. در این بین روش سوم نیاز به توضیح بیشتر دارد. منتورینگ روشی است که در آن ارتباطی بین یک فرد با تجربه­تر و ارشدتر (منتور) و یک فرد تازه­وارد یا کم تجربه (منتی) در سازمان به وجود می­آید و از طریق آن منتور به پرورش منتی می‌پردازد. منتورینگ کارکردهای مختلفی دارد که آنها را می‌توان به دو دسته اصلی تقسیم‌بندی نمود. دسته اول کارکردهای مسیر شغلی است که به پیشرفت شغلی فرد کمک می­کنند شامل حمایت از فرد برای ارتقا در سازمان، حفاظت از فرد در مقابل آسیب‌های افراد ذی‌نفوذ، برقراری تماس بین فرد و دیگران به منظور شناساندن وی، دادن تکالیف چالش­برانگیز به منظور آماده‌سازی وی برای مسئولیت‌های بزرگتر، و مربی‌گری به معنای ارایه توصیه‌ها، نظرات و اطلاعات مرتبط با پیشرفت کاری به فرد. دسته دوم کارکردهای روانشناسی اجتماعی است که به ایجاد احساس هویت و شایستگی و اثربخش بودن به منتی کمک می‌کند، شامل دوستی به معنای به اشتراک‌گذاری تجارب اجتماعی غیررسمی با فرد، مشاور به معنای گوش دادن فعال به دغدغه‌های شخصی و کاری فرد، پذیرش و تأیید فرد به منظور انتقال حس مثبت به منتی، و مدل نقش بودن منتور برای منتی.

مرحله سوم یعنی انتخاب جانشین باید مطابق با قواعد بنیادینی که در مرحله برنامه‌ریزی تدوین شده پیش برده شود. نکته حایز اهمیت اینکه به منظور انجام بهتر ارزیابی و انتخاب، ارزیابی­ها باید به صورت دوره­ای انجام شوند. نتیجه ارزیابی­ها باید در برنامه­های آموزشی لحاظ شود. معیارهای ارزیابی باید روشن، شفاف و مورد تأیید ذینفعان مشخص شده باشد و به خوبی به هیئت مدیره، اعضای خانواده، کاندیداها، و سایر مدیران اطلاع‌رسانی شود.

مرحله آخر که انتقال بنگاه به جانشین است دو بعد اصلی دارد: انتقال رهبری و انتقال مالکیت. برخی معتقدند انتقال سرمایه باید به موازات انتقال رهبری صورت پذیرد و باید پیشتر برای آن نیز برنامه­ریزی نمود. به علاوه عموماً جانشینی هنگامی به خوبی انجام می­شود که مدیر پیشین به تدریج و نه به صورت ناگهانی مشارکت خود در بنگاه خانوادگی را کاهش دهد. خروج مدیر پیشین در صورتی­که وی برنامه­ای برای فعالیت در خارج بنگاه داشته باشد آسان­تر می­شود. به خصوص که باید راهکارهای جایگزینی برای مدیر پیشین برای برآورده نمودن نیازهای روانی و شخصی وی پس از انتقال در نظر گرفت تا همانند کسب و کار، مدیر پیشین نیز پس از سال‌ها تلاش در کسب و کار خانوادگی بتواند به خوبی به حیات خود ادامه دهد.

کسب و کارهای خانوادگی سهم مهمی در اقتصاد کشورها دارند و از این جهت تداوم این بنگاه‌ها از اهمیت بالایی برخوردار است. بر طبق گزارش انتشارات آكادمی بین المللی تحقیقات شركت‌های خانوادگی، سهم کسب و کارهای خانوادگی از كل کسب و کارهای موجود در اروپا بین ۶۰ تا ۹۳ درصد، در ایالات متحده حدود ۹۵ درصد و در آمریكای مركزی و جنوبی حدود ۶۵ درصد است. در کشورمان ایران آمار دقیقی از کسب و کارهای خانوادگی وجود ندارد، اما برخی از مهمترین کسب و کارهای فعلی ایران، مانند بوتان، گلرنگ، گلستان، دژپاد، عقاب‌افشان و ماموت خانوادگی هستند. از این رو، مطالعه درباره این کسب و کارها به منظور کمک به حیات و رشد آنها کاملاً ضروری است.

برای درک بهتر کسب و کارهای خانوادگی بهتر است اول از اینجا شروع کنیم که به چه بنگاه‌هایی خانوادگی گفته می‌شود. چهار شرط اصلی برای خانوادگی بودن یک کسب و کار مطرح است: ۱) مالکیت: تملک کسب و کار حداقل به میزان سهام غالب در اختیار خانواده باشد، ۲) مدیریت: مدیریت ارشد کسب و کار بر عهده یکی از اعضای خانواده باشد، ۳) مشارکت نسل‌های خانواده: نسل‌های مختلف خانواده در کسب و کار مشغول به فعالیت باشند، و ۴) انتقال یافته به نسل‌های جانشین: کسب و کار حداقل یک بار به نسل بعدی منتقل شده باشد. وجود شرط اول برای خانوادگی دانستن کسب و کار الزامی است اما وجود سایر معیارها، نقش تقویت کننده دارند.

بنابراین هنگامی که از یک کسب و کار خانوادگی نام برده می‌شود، منظور کسب و کاری است که تحت تملک حداقل یک خانواده است و احتمالا تعدادی از مدیران آن عضو خانواده هستند. یکی از سؤالات محوری چنین کسب و کارهایی، علاوه بر مسائل کلیدی عمومی کسب و کارها، “چگونگی تداوم کسب و کار” است. بدین معنا که چه اقداماتی باید انجام شود که کسب و کار به صورت خانوادگی ادامه حیات داده و به نسل‌های بعدی خانواده انتقال یابد. این موضوع به خصوص زمانی اهمیت خود را نشان می‌دهد که بدانیم فقط حدود ۳۰ درصد بنگاه‌های خانوادگی موفق به انتقال به نسل دوم می‌شوند. از بین آنهایی که به نسل دوم رفته‌اند تنها ۱۲ درصد به نسل سوم و از بین اینها فقط ۴ درصد به نسل چهارم منتقل می‌شوند. سایر شرکت‌ها یا از بین می‌روند و یا از حالت خانوادگی خارج می‌شوند.

با توجه به موضوعات مطرح شده، صاحبنظران از زوایای مختلف موضوع تداوم در کسب و کار خانوادگی را بررسی کرده‌اند. برخی مطالعات از زاویه جانشینی و جانشین‌پروری به موضوع “تداوم” پرداخته‌اند، برخی دیگر مباحث حاکمیت شرکتی و مالکیت بنگاه را مطرح کرده‌اند، برخی دیگر موضوع رهبری، فرهنگ و ارزش‌ها را مدنظر قرار داده‌اند و به همین ترتیب صاحبنظران مختلف، از زوایای گوناگون موضوع “تداوم” را مورد مطالعه قرار داده‌اند. به امید خدا، در چند یادداشت بعدی درباره برخی ابعاد کلیدی این موضوع خواهم نوشت.