جانشینی در کسب و کار خانوادگی
هنگامی که صحبت از نرخ بالای ناکامی کسب و کارهای خانوادگی برای انتقال به نسل‌های بعدی به میان میآید، انگشت اشاره عمدتاً ناتوانی شرکت‌ها در پرورش رهبران بعدی سازمان و مدیریت اثربخش فرایند جانشینی را نشانه می‌رود. صرفنظر از دیدگاهی که دربارۀ رهبری کسب و کار دارید، برنامهریزی جانشینی به‌منظور تضمین وجود رهبرانی که آماده پیشبرد کسب‌وکار خانوادگی در آینده باشند بسیار مهم است. زیرا رهبران نقش منحصر به فردی در تداوم و رشد کسب و کار خانوادگی ایفا میکنند. به همین دلیل از همان بدو معرفی حوزه کسب و کارهای خانوادگی به عنوان یک گرایش علمی دانشگاهی، مطالعات فراوانی بر روی فرایند جانشینی به انجام رسیده است. مروری بر نتایج این مطالعات که بر پایه تجارب کسب و کارهای خانوادگی دنیا استوار است نشان می‌دهد جانشینی در بنگاه‌های خانوادگی چهار مرحله اصلی دارد: ۱) برنامهریزی، ۲) پرورش کاندیداها، ۳) انتخاب جانشین، ۴) انتقال بنگاه به جانشین.
برنامهریزی جانشینی یعنی ایجاد آمادگی‌های اولیه برای اطمینان از هماهنگی در خانواده و تداوم سازمان از طریق نسل بعدی. این آماده‌سازی‌ها باید از منظر نیازهای آتی، نیازمندی‌های کسب و کار و خانواده به انجام رسد. مطالعاتی که به بررسی جانشینی‌های ناکام پرداخته‌اند نشان داده‌اند که اختلاف‌هایی که از خانواده‌ها و مدیران برمی‌خیزد، ناشی از سردرگمی درباره قواعد بنیادین انتخاب جانشین است. اما تاکنون تحقیقات اندکی پیرامون اینکه این قواعد چه باید باشند به انجام رسیده است. حداقل مواردی که باید در مرحله برنامهریزی تعیین شود عبارتند از: چه کسانی در گروه ویژه انتخاب جانشین مشارکت دارند؟ چه کسانی تصمیم‌گیرنده هستند؟ معیارهای انتخاب چیست؟ رویه ارزیابی و انتخاب چیست؟ چه کسانی نامزد جانشینی هستند؟ جانشینی در چه سطوحی انجام میشود، رئیس هیئت مدیره، مدیرعامل، مدیریت ارشد، تمامی معاونین، …؟ مدیران باید این موارد را خیلی پیشتر از اینکه بحث انتخاب مطرح شود تعیین کنند.
پرورش کاندیداهای جانشینی از طریق کسب دانش، توسعه قابلیت‌ها، و کسب اعتبار و مشروعیت از عوامل حیاتی اثربخشی جانشینی است. با مروری بر ادبیات، سه روش اصلی را برای جانشین‌پروری میتوان یافت که عبارتند از: ۱) تحصیلات و آموزش رسمی، ۲) کار کردن درون یا بیرون بنگاه خانوادگی، و ۳) منتورینگ. در این بین روش سوم نیاز به توضیح بیشتر دارد. منتورینگ روشی است که در آن ارتباطی بین یک فرد با تجربهتر و ارشدتر (منتور) و یک فرد تازهوارد یا کم تجربه (منتی) در سازمان به وجود میآید و از طریق آن منتور به پرورش منتی می‌پردازد. منتورینگ کارکردهای مختلفی دارد که آنها را میتوان به دو دسته اصلی تقسیم‌بندی نمود. دسته اول کارکردهای مسیر شغلی است که به پیشرفت شغلی فرد کمک میکنند شامل حمایت از فرد برای ارتقا در سازمان، حفاظت از فرد در مقابل آسیب‌های افراد ذی‌نفوذ، برقراری تماس بین فرد و دیگران به منظور شناساندن وی، دادن تکالیف چالشبرانگیز به منظور آماده‌سازی وی برای مسئولیت‌های بزرگتر، و مربی‌گری به معنای ارایه توصیه‌ها، نظرات و اطلاعات مرتبط با پیشرفت کاری به فرد. دسته دوم کارکردهای روانشناسی اجتماعی است که به ایجاد احساس هویت و شایستگی و اثربخش بودن به منتی کمک می‌کند، شامل دوستی به معنای به اشتراک‌گذاری تجارب اجتماعی غیررسمی با فرد، مشاور به معنای گوش دادن فعال به دغدغه‌های شخصی و کاری فرد، پذیرش و تأیید فرد به منظور انتقال حس مثبت به منتی، و مدل نقش بودن منتور برای منتی.
مرحله سوم یعنی انتخاب جانشین باید مطابق با قواعد بنیادینی که در مرحله برنامهریزی تدوین شده پیش برده شود. نکته حایز اهمیت اینکه به منظور انجام بهتر ارزیابی و انتخاب، ارزیابیها باید به صورت دورهای انجام شوند. نتیجه ارزیابیها باید در برنامههای آموزشی لحاظ شود. معیارهای ارزیابی باید روشن، شفاف و مورد تأیید ذینفعان مشخص شده باشد و به خوبی به هیئت مدیره، اعضای خانواده، کاندیداها، و سایر مدیران اطلاع‌رسانی شود.
مرحله آخر که انتقال بنگاه به جانشین است دو بعد اصلی دارد: انتقال رهبری و انتقال مالکیت. برخی معتقدند انتقال سرمایه باید به موازات انتقال رهبری صورت پذیرد و باید پیشتر برای آن نیز برنامهریزی نمود. به علاوه عموماً جانشینی هنگامی به خوبی انجام میشود که مدیر پیشین به تدریج و نه به صورت ناگهانی مشارکت خود در بنگاه خانوادگی را کاهش دهد. خروج مدیر پیشین در صورتیکه وی برنامهای برای فعالیت در خارج بنگاه داشته باشد آسانتر میشود. به خصوص که باید راهکارهای جایگزینی برای مدیر پیشین برای برآورده نمودن نیازهای روانی و شخصی وی پس از انتقال در نظر گرفت تا همانند کسب و کار، مدیر پیشین نیز پس از سال‌ها تلاش در کسب و کار خانوادگی بتواند به خوبی به حیات خود ادامه دهد.