حلقه‌های سه‌گانه طراحی استراتژی رشد
در مطلب قبل، نقش اساسی مقصود محوری در رشد و ماندگاری شرکت‌ها را توضیح دادم. بنا بر آنچه بیان شد، مقصود محوری پیشران و انگیزاننده اصلی افراد برای حرکت به سمت قله‌های پیش‌رو است. اما نقش مقصود محوری به همین جا ختم نمی‌شود. مقصود محوری نقش مهمی در تعیین استراتژی رشد شرکت نیز ایفا می‌کند. مطالعات انجام شده بر روی کسب وکارهای با رشد سریع مستمر نشان می‌دهد که بسیاری از این شرکت‌ها، در طراحی استراتژی رشد خود توجه ویژه‌ای به مقصود محوری داشته‌اند. به عبارت دیگر، یکی از معیارهای اصلی ورود به کسب و کارهای جدید در این شرکت‌ها، همسویی کسب و کارهای جدید با مقصود محوری شرکت بوده است. این موضوع در مطالعه اخیر منتشر شده در مجله دانشکده کسب و کار هاروارد که بر روی شرکت‌هایی که در پنج سال گذشته، متوسط نرخ رشد آنها حداقل ۳۰ درصد بوده است نیز مشهود است. بر مبنای نتایج این مطالعه، شرکت‌های با رشد سریع در فرایند طراحی و یا بازتعریف استراتژی خود، حوزه‌های جدید کسب و کار خود را همسو با آنچه عمیقاً به آن دلبستگی دارند تعریف کرده‌اند. این شرکت‌ها برای شناسایی مقصود محوری خود ابتدا با نگاهی به گذشته، نقش ویژه‌ای که سازمان تاکنون ایفا نموده را به درستی درک کرده‌اند و سپس با نگاهی رو به آینده، جایگاه و نقش جدید سازمان در شرایط نوین کسب و کار را شناسایی نموده‌اند. بدین ترتیب این شرکت‌ها توانسته‌اند با شناخت مناسب از خود، حوزه‌هایی از کسب و کار را انتخاب کنند که متناسب با علایق و دلبستگی‌هایشان است. اتخاذ چنین رویکردی در طراحی استراتژی، تأثیر فراوانی در ایجاد همسویی، اتحاد و درک مشترک افراد سازمان از جهت‌گیری رشد سازمان داشته و آنها را از تشتت و پراکندگی حفظ نموده است.
اما مطالعات بر روی شرکت‌های موفق دنیا نشان می‌دهد که این شرکت‌ها علاوه بر توجه به مقصود محوری، به دو عامل مهم دیگر نیز در طراحی استراتژی رشد خود توجه داشته‌اند. این دو عامل عبارتند از: توانمندی‌های ویژه شرکت و پیشران اقتصادی شرکت. بدین ترتیب فصل مشترک بین سه حلقه مقصود محوری، توانمندی‌های ویژه و پیشران اقتصادی، شکل‌دهنده فضای مطلوب برای طراحی استراتژی رشد است.
توانمندی‌های ویژه نشان دهنده آن دسته از کارهایی است که شرکت می‌تواند در آنها بهترین باشد. این توانمندی‌ها ممکن است نشات گرفته از دانش، تجارب و مهارت‌‌هایی باشد که در نتیجه فعالیت‌های گذشته در سازمان انباشته شده و یا برگرفته از استعدادهای ویژه‌ای باشد که در سازمان نهفته است و ممکن است هنوز شکوفا نشده باشد. برای شناسایی توانمندی‌های ویژه شرکت باید از خود بپرسیم که ما چه کارهایی می‌توانیم انجام دهیم که دیگران نمی‌توانند به خوبی ما انجام دهند و البته چه کارهایی را نمی‌توانیم بهتر از دیگران انجام دهیم؟ گذر از میان‌مایگی و رسیدن به درجه اعتلا مسلتزم آن است که جرات داشته باشیم و بپذیریم که صرفِ خوب بودن در یک کار و پول در آوردن از آن، به این معنا نیست که می‌توانیم در آن کار بهترین باشیم. شرکت‌های برجسته بر این باورند که تعریف کارهایی که صرفاً توانایی انجام آنها در شرکت وجود دارد به تدریج آنها را به شرکتی میان‌مایه تبدیل می‌کند. آنها معتقدند تنها راه رسیدن به اعتلا، کار و تلاش انحصاری در حوزه‌هایی است که ظرفیت بهترین شدن در آن را دارند. توجه داشته باشید، موضوع این نیست که هدفی یا برنامه‌ای را برای خود طراحی کنیم و سپس تلاش کنیم تا در آن بهترین باشیم، بلکه باید آنچه را “می‌توانیم” در آن بهترین باشیم کشف کنیم و استراتژی خود را مبتنی بر آن طراحی کنیم. درک تفاوت این دو موضوع بسیار مهم است.
پیشران اقتصادی به عنوان عامل سوم بیانگر آن دست کارهایی است که حضور در آنها از منظر اقتصادی می‌تواند دستاوردهای درخشانی در پی داشته باشد. باید توجه داشت که منظور از اقتصادی بودن یک حوزه کسب و کار یا صنعت، الزاماً نرخ بازدهی بالای آن صنعت در مقایسه با سایر صنایع نیست. تجارب شرکت‌های برجسته نشان می‌دهد که عامل موفقیت اقتصادی این شرکت‌ها لزوماً فعالیت در صنایع با بازدهی بالا نبوده است. این شرکت‌ها بارها در صنایع غیربرجسته هم بازدهی بالایی را از خود بروز داده‌اند. جان‌مایه عامل سوم این است که شرکت‌های بالنده این توانایی را دارند که موتور محرک اقتصادی حوزه کسب و کار خود و یا به تعبیر دیگر فرمول و راز و رمز خلق ارزش در آن حوزه کسب و کار را شناسایی نموده و بر آن متمرکز شوند. از این رو، بارها مشاهده شده که شرکت‌های موفق توانسته‌اند با نوآوری در مدل کسب و کار، خود را نسبت به سایر شرکت‌های فعال در صنعت متمایز نموده و در صنعت با بازدهی متوسط، به عملکرد درخشانی دست یابند. بنابراین هنگام بررسی عامل سوم لازم است بر این سؤال متمرکز شویم که آیا امکان کسب بازدهی اقتصادی بالا از حوزه‌های کسب و کار مورد نظر وجود دارد؟
برای طراحی استراتژی اثربخش، توجه به هر سه حلقه لازم است. اگر از انجام کارهایی پول در می‌آورید که نمی‌توانید در آنها بهترین باشید، شرکت شما در آن کار موفق است اما برجسته نخواهد شد. اگر در کاری اقتصادی بهترین باشید، شرط ماندن بر فراز قله این است که عاشق و دلبسته آن کار بمانید. نهایتاً اگر دلبسته کار باشید اما نتوانید در انجام آن بهترین باشید یا آن کار توجیه اقتصادی نداشته باشد، ممکن است کارتان مفرح و سرگرم کننده باشد اما دستاوردهای بزرگی در پی نخواهد داشت. بنابراین فصل مشترک این سه حلقه تعیین کننده استراتژی‌هایی است که می‌تواند موجب بالندگی و ماندگاری شرکت شود. کاری که دلبسته آن هستید (مقصود محوری)، می‌توانید در آن بهترین باشید (توانمندی‌های ویژه) و بازدهی اقتصادی مناسبی دارد (پیشران اقتصادی).